我曾經(jīng)對行業(yè)中愈演愈烈的價格戰(zhàn)感到不解，因為價格戰(zhàn)中沒有贏家，不能理解為什么這種愚蠢的做法，卻讓那么多制造商義無反顧地投身其中。直到有一天，我看到一則小故事，才恍然大悟，豁然開朗，理解了價格戰(zhàn)背后的緣由。

看清價格戰(zhàn)背后的邏輯

從前，意大利有一個小鎮(zhèn)，小鎮(zhèn)上有很多鞋店，每天上午9點開門，12點關(guān)門午休，下午2點到5點繼續(xù)營業(yè)，每周營業(yè)5天，周末休息2天。

炎熱的夏天，鞋店老板們都會關(guān)門，帶全家去南方的海邊度假;寒冷的冬天，鞋店老板們又會關(guān)門，去北方的高山上滑雪。多年以來，鞋的品質(zhì)一直很好，供貨也穩(wěn)定，小鎮(zhèn)上鞋的供需關(guān)系一直處于一種近乎完美的平衡狀態(tài)。

直到有一天，一家中國人搬到小鎮(zhèn)上，也開了一家鞋店。開始小鎮(zhèn)上其他鞋店還很歡迎中國人的到來，畢竟小鎮(zhèn)有一定規(guī)模，鞋的供需平衡還不至于因為新增一家鞋店而被打破�？墒�，勤奮的中國人每天早晨9點開門，晚上9點關(guān)門，中午也不休息，周末也只休息一天，還從不出去度假。

漸漸地，這種“勤奮”得到了回報，他們鞋店的生意明顯好于小鎮(zhèn)上的其他鞋店。以前小鎮(zhèn)人晚上、周六和寒暑假期間是無法買到鞋子的，現(xiàn)在他們可以隨時去中國人的鞋店買鞋，慢慢地就很少去其他鞋店了。

小鎮(zhèn)上其他老板們不甘認(rèn)輸，他們也開始學(xué)著中國人改為996工作模式，出去度假時也安排伙計開門營業(yè)，這種“勤奮”終于也見到了效果，各家鞋店的營業(yè)額又恢復(fù)到了之前的水平。

由于小鎮(zhèn)人口并沒有增加，鞋的需求量基本保持穩(wěn)定，每家鞋店的營業(yè)額變化不大，但營業(yè)時間卻從原來的955變成了996，由每天工作6小時，變成每天工作12小時。也就是說，鞋店的工作時間變長了，成本增加了，收入?yún)s沒有增加，這就是傳說中的“囚徒困境”。

如果把小鎮(zhèn)上的鞋店簡化分為兩家：中國人開的鞋店和意大利人開的鞋店，工作模式也簡化為955和996，小鎮(zhèn)上鞋的需求基本不變，根據(jù)以上條件可以知道：

如果兩家鞋店都選擇955工作模式，將會平分市場，同時也保證了休息和度假時間，這種情況下總體收益最高，收益是5：5。

如果兩家鞋店都選擇996工作模式，最終仍會平分市場，但由于休息和度假時間減少，幸福感降低，收益不再是5：5，而是3：3。

而如果一家店選擇了996，而另一家店選擇了955工作模式，那么996鞋店最終可能會獨占市場，而955鞋店會沒生意，兩家的收益為8：0。

兩位鞋店老板都是聰明人，雖然不知道對方會選擇哪種工作模式，但他們很容易算出：如果對方選996，那么我選955的收益是0，我也選996的收益是3，所以我應(yīng)該選996;如果對方選955，那么我也選955的收益是5，而我選996的收益是8，所以我也應(yīng)該選996。

最終，兩家鞋店都選擇了996，這場博弈達到納什均衡，兩位老板都成了996工作模式的“囚徒”。納什均衡是這樣一種狀態(tài)，在該狀態(tài)下每個參與者所采取的策略都是對于其他參與者策略的最優(yōu)反應(yīng)(摘自《身邊的博弈》)。

中國人認(rèn)為自己的勤勞沒有錯，他們本意是希望用辛勤的勞動換取更大的回報，卻打破了原有的市場平衡，最終也沒有獲得更大的回報;小鎮(zhèn)上其他鞋店的老板們自然非常恨中國人，因為中國人破壞了鞋業(yè)的生態(tài)圈，讓他們原本舒適的生活變得更加艱難。

看完這個故事，我們就很容易理解當(dāng)下行業(yè)里正在如火如荼進行的價格戰(zhàn)，那是企業(yè)應(yīng)對其他競爭對手市場策略的一種本能反應(yīng)，這恰恰說明這些企業(yè)缺少差異化競爭優(yōu)勢，也缺少長遠發(fā)展的戰(zhàn)略。這種本能反應(yīng)看似沒錯，卻只是短期行為，因為企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品缺少差異化，很多工程機械設(shè)備上的發(fā)動機和液壓元器件都來自相同的供應(yīng)商，隨著這些年的國產(chǎn)化，設(shè)備的制造成本都大幅降低，與此同時制造產(chǎn)能也嚴(yán)重過剩。因此，一些制造商就會盤算，通過降價來獲得更大的銷量和市場占有率，而銷量的增加又會進一步降低制造成本，獲得更大利潤空間，這豈不是一舉兩得?

這種競爭戰(zhàn)略聽上去十分完美，可其他制造商也很容易算出：如果我選擇不參與價格戰(zhàn)，我的客戶就會被別人搶走，我的收益就可能是0，我就輸定了;如果我選擇打價格戰(zhàn)，我的收益會從5降到3，但對手的收益也降到了3，我們還能打成平手，我至少還能保住自己的市場占有率，搞得好也許還能提升市場份額。所以大家都堅定地選擇加入價格戰(zhàn)，還堅信這是唯一正確的選擇，因為除此之外企業(yè)沒有其它吸引客戶的差異化競爭力。

不少企業(yè)市場部的主要工作之一就是了解競爭對手的商務(wù)政策，以便采取類似的政策參與競爭。這種做法看似聰明、合理，豈不知這樣一來企業(yè)就等于沒有自己的戰(zhàn)略，只能跟在競爭對手后面追趕，你永遠無法超越對手。

10多年前，一些企業(yè)喊出“免費服務(wù)”的口號，目的就是吸引更多的用戶來提升市場份額。豈不知，其他企業(yè)很容易跟進，有些甚至喊出“終身免費服務(wù)”，口號更響亮，讓差異化瞬間化為烏有，還把服務(wù)后市場拱手送了出去，卻沒有換來一個客戶的增量。顯然，就像鞋店由955改為996工作模式一樣，這些企業(yè)也都身不由己地陷入了“囚徒困境”，犧牲了后市場卻沒有換來任何收益，至今難以自拔。

免費服務(wù)讓企業(yè)顯然“囚徒困境”

有些企業(yè)花費巨資建立服務(wù)團隊，在質(zhì)保期結(jié)束后仍然實行免費服務(wù)，就因為競爭對手免費，他們擔(dān)心一旦自己收費，客戶就會投入競爭對手的懷抱。免費的服務(wù)讓很多企業(yè)苦不堪言，讓企業(yè)陷入“囚徒困境”，不僅放棄了后市場收益，還不得不承擔(dān)服務(wù)人員日益增長的費用，企業(yè)利潤進一步縮水，服務(wù)水準(zhǔn)隨著保有量增加而不斷下滑。喊免費服務(wù)的口號很容易，可收回來卻很難，這讓企業(yè)后市場的發(fā)展進入了一個死胡同。

一個行業(yè)就是一個生態(tài)系統(tǒng)，價格戰(zhàn)壓低了制造商的毛利率，他們自然要把這種壓力傳導(dǎo)給供應(yīng)商和代理商，降低采購價，增加庫存，延長付款周期，壓縮索賠成本，提升銷售目標(biāo)，這也導(dǎo)致供應(yīng)商利潤下滑。為此，他們也會降低原材料的成本，零部件的質(zhì)量就可能下滑;代理商在銷售旺季也出現(xiàn)了虧損，為此，他們不得不降低各種開支，而最容易被砍掉的開支就是服務(wù)費用，這也導(dǎo)致服務(wù)及時性下降，客戶抱怨增加，客戶流失嚴(yán)重。顯然，一些企業(yè)正進入一場惡性循環(huán)，行業(yè)正在悄悄地進行新一輪洗牌。

價格戰(zhàn)讓制造商、代理商和員工壓力倍增，每個人都在為自己的績效指標(biāo)而奮斗，996只是最低要求，很多人節(jié)假日也不敢休息，加班更是成了家常便飯，不然就完不成目標(biāo)。每天老板不下班，員工都不敢回家，不少年輕人透支身體，頻繁跳槽，不斷尋求適合自己的工作，而企業(yè)又不得不重新招人，重新培訓(xùn)，重新培養(yǎng)。

很多人都以為：價格戰(zhàn)至少讓客戶受益，因為設(shè)備的初始投資降低了。其實不然。降價誘使更多用戶購買設(shè)備，可工程量并沒有增加，結(jié)果導(dǎo)致設(shè)備開工率下降，用戶投資回報率下滑，賺錢變得更加困難。一位重慶客戶告訴我：以前設(shè)備價格高，可設(shè)備干活收益也高�，F(xiàn)在各個品牌在1000臺設(shè)備需求的市場里銷售了2000臺設(shè)備，臺班費一路下滑，設(shè)備是便宜了，可掙錢更難了，客戶也成了受害者。

2020年中國市場工程機械銷量創(chuàng)歷史新高，可令人奇怪的是，火爆市場下很多代理商卻在賠錢，為此很多代理商一籌莫展。代理商用利潤縮水換來了市場占有率，手里卻戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地捧著一大堆應(yīng)收賬款。如果有一天市場出現(xiàn)下滑，又會有多少客戶出現(xiàn)逾期的情況?又會有多少代理商倒閉?歷史正在重演，很多人卻在重復(fù)同樣的錯誤，當(dāng)客戶無法盈利，當(dāng)代理商賺不到錢時，行業(yè)正進入一種惡性循環(huán)，覆巢之下，安有完卵?

價格戰(zhàn)不會創(chuàng)造價值，只會危害到看似無辜的每一個人。所以我們看到，行業(yè)中每個人的幸福感都在下降。危機就在眼前，不少企業(yè)都以為參與價格戰(zhàn)是自己做出的最佳選擇，實際上卻犧牲了企業(yè)的未來，唯有智慧和勇氣才能幫助企業(yè)走出價格戰(zhàn)的“囚徒困境”。

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